天风证券王洪栋：如何理解财富管理转型？重塑的也许不是行业盈利模式，而是客户关系

　　财富管理转型正成为证券行业当下共同探讨与同步发力的话题，商业银行的财富管理转型较早，对券商的业务转型具备一定借鉴意义，证券行业如何借鉴银行业的转型？又如何看待同行间的转型？

　　就在上周末，在由北京易道博识科技有限公司、深圳华锐金融技术股份有限公司和上海深擎信息科技有限公司联合举办的主题为“重构?相信变革的力量”的第三届互联网证券业务专项研讨会上，天风证券副总裁王洪栋做了主题为《财富管理重构盈利模式借鉴探讨—商业银行为例》的演讲，从商业银行进行财富管理转型的历史角度对券商财富管理的转型和重构进行了盈利模式方面的探讨（系列行业大咖演讲实录近日将陆续亮相，敬请期待）。

　　王洪栋是位“老银行人”，于2004年加入招商银行，历任北京分行零售银行部财富管理业务分管总经理、同业金融总部总裁，2015进入招商银行总行，历任财富管理部总经理助理、副总经理，具体负责招行财富管理业务战略制定、产品研究、营销管理等工作，对各类财富管理产品及客户经营均有深入研究，并对财富管理各类产品均作过创新研究。

　　天风证券副总裁王洪栋演讲六大核心观点：

　　1）财富管理可分为三个维度：一是实现单个产品到多个产品的配置；二是从单一服务到综合服务；三是从产品销售到资产规划。

　　2）在商业银行领域，财富管理的起源从保险开始。2000年左右，银行保险最早启动，2003-2004年，开始发展银行理财业务。商业银行最早探讨向零售业务转型主要有三方面原因：一是利率市场化；二是贷款业务周期性强，如果遇到经济危机可能会出现大量的不良，所以要把个人业务做扎实；三是居民财富可能大幅增长。在这样的背景驱动之下，从高层自上而下，开始推动行业转型。

　　3）财富管理不断给客户创造收益和价值，但这与大的浪潮风口有关，必须将财富管理的边界和定义打开、宽泛化。

　　4）财富管理重塑的不一定是盈利模式，应该是一种客户关系，财富管理业务本质定义的也是客户关系。财富管理其实是客户服务的基本手段，是客户关系的基本载体，也是客户需求的天然存在。从商业上看，财富管理很好地重复了客户关系：客户因为财富管理进入体系，形成自场景，然后在其他业务上不断发生衍生。

　　5）财富管理发展过程中对科技的应用，从以交互效率为主转向以客户体验为主。

　　6）券商要实现财富管理转型，就应该重新定义其内涵，这才会让券商后续行动更有效。券商作为后发参与者，也才能有机会更好地参与到为客户创造更多的价值上去，而财富管理自身的商业模式也才能不断循环下去。

　　以下是天风证券副总裁王洪栋会上发言全文：

　　各位同仁，大家上午好，首先非常感谢邀请我来参加这个活动。我来到证券行业时间不长，大概半年，过去的十几年都在商业银行工作，所以今天很荣幸能有机会一起来听一听证券行业的同行关于财富管理、金融科技的一些想法，刚才几位同仁的演讲获益良多。

　　很巧是的，昨天面试一位营业部总经理候选人，他来自三方理财，跟他聊了一个话题，就是如何通过财富管理这件事情，把营业部的盈利做起来。

　　这不是个小话题，从小的看是个营业部，大的看的话，也是证券公司主体转型的一个方向。探讨下来，都感觉到了不小难度。如果纯粹把财富管理定义成销售金融产品，并通过这件事情保证营业部盈利，不依赖其他的或者对其他业务依赖度低一些，这件事情很难。全行业来看，在整个商业模式里面，单纯依靠财富管理去独立实现盈利增长，保证商业机构的运行，都挺困难的。所以我今天重点谈一下这个话题。

　　在谈这个话题之前，我想先说为什么它比较难？如果就是把财富管理定义成产品销售的话，这件事情会非常难。我的思考是，财富管理大体应该从三个维度来定义它，这也会让我们会把整个事情看得更全面一些，避免我们在做财富管理这件事情的时候，走向狭隘化或极端化。

　　第一件事情，就是实现单个产品到多个产品配置；第二件事情，是从单一服务到综合服务；第三件事情，就是从产品销售到资产规划。

　　这三件事情，都可以把它称之为财富管理，但是我们最不愿意定义的，就是仅仅把它放在产品销售这件事情上，所以我觉得，非常赞同前面的几位嘉宾讲的内容，大家都把财富管理这件事情多元化。我觉得，只要是提供多个产品综合化服务，通过资产配置或者规划式的服务，那它本身就是财富管理。如果狭义定义财富管理，既对商业模式不好，对客户体验也不好。

　　那么我沿着商业银行整个财富管理发展的历程，跟大家分享一下财富管理怎么演进过来的。把储蓄存款这件事情过渡到产品，它的起源大概是2000年左右，在商业银行里面开始做财富管理，起源算是从保险开始。

　　它的驱动力根本不是商业银行自身驱动力，而是保险公司，大家需要一个新的销售保险渠道。2000年左右，平安保险等也开始跟银行合作，但在那个时候，还没有人说商业银行应该启动财富管理，但它已经起来了。大概到2003年交易也起来了，因为当时炒汇的人比较多，所以也是为了帮助这些炒汇客人开展了较多相关业务。

　　所以说，商业银行的金融市场部、交易部就开始做第一款理财产品，是外币产品。其实本质就是代客理财，资金归集后再去买债。第二类产品，从2004年开始，就开始做人民币理财产品，但当时仅仅是个试点，所以整个财富管理发展起来，起初是一个比较被动，也没有“预谋”的一件事情，但却这样行动起来了。

　　到2004年左右，行业才开始探讨应该向零售业务转型，向财富管理转型，探讨这件事情的时候，就跟今天证券公司在探讨财富管理转型一样，都是基于一个比较宏大的理论上的推演，当时的想法是有三个事情讲的比较多。

　　转型的第一个背景，是利率市场化，就跟当下讲零佣金是一个概念，当时看银行存款的利率会涨上去，贷款利率就会下来，一旦实现利率市场化，大家赖以生存的利差就会打薄，但实际上这件事情，从2004年到现在也没有打薄，它还一直在，所以利率市场化实现了双轨结果，要往前走的，贷款利率还停在那里，存款利率其实变成另外一种方式，但这个背景，因为看了海外的东西讲了很多，这个背景是让很多商业银行的人就跟咱们今天一样，也是感觉到发凉的一个背景，所以大家都很坚决的必须得往财富管理方向，存款就得把它消灭掉，就得把它变成产品化，这是一个背景。

　　转型的第二个背景，因为有一部分业务是公司业务，贷款业务。贷款业务的周期性很强，如果遇到经济危机可能会出现大量不良，这也是当时提到转型的一个重要背景，这与当下券商投行业务波动性一样，所以要把经纪业务做扎实。

　　转型的第三个背景，才是居民财富，由于城市化的发展、工业化的发展，居民财富可能大幅增长。

　　以上就是三个重要背景。就在这样系列背景的驱动之下，从高层自上而下的，开始推动了整个银行业的转型。这个背景之下，启动比较早的有招商银行，其他的银行参与了一部分。最早做理财的实际上是光大银行，它们的金融市场、资产管理人员的能力是不错的，能够整个公司真正参与进来，启动调动所有资源转型的，就是对这三个背景认识最深刻，或者最相信它的人。被这三个背景震撼最强的人，就开始启动。

　　银行财富管理转型启动的时候，背景是很好的，主要目的是为了解决利率市场化，解决经济周期，解决居民财富增长的一个问题。最后，实际上结果看起来，利率市场化消灭利差这件事情并没有发生。后来发现，零售业务里面最赚钱的还是贷款、信用卡、个贷、消费贷，而这些业务与周期性也有很大的关系。

　　所以当前券业在财富管理里面做得最多的，是股票基金这类业务，也是周期性很强的业务，它并没有摆脱这件事情，在居民财富增长这件事情上，券业的这个风口是对的。

　　之所以讲这个背景，是表明今天我们证券行业在思考转型这件事情的时候，其实也有一些同样的、大概相似的背景，也有同样的困惑，其实再回过来看的话，有些东西其实没有发生，或者发生的很缓慢，但有些东西发生了。

　　转型这件事情，一旦公司高层作为一个战略喊出来之后，必须有些把它目标化、指标化，指标化最典型的第一个标志就是产品销售量，很快就开始评价、考核，包括外部评价。外界说哪个机构开始转型了？马上评价你的产品销售量、基金销售量，但产品销售量很快遇到了一个冲突，那就是跟存款的冲突。这与今天一样，是销售产品跟佣金的冲突，这个冲突本身是客户利益的冲突，就是你想让客户利益更好，你可能在商业上不好。你是想让客户高频交易，还是让客户把钱拿出来做资产配置，多元化；你是在解决你的保证金，还是让客户做一个T+0的产品，这件事情，同样遇到了冲突。

　　我觉得在过去做财富管理运气比较好的地方，就是每一年居民财富的增长，整个行业也有一些机会也迸发出来了，所以做财富管理，当把它产品化的时候，把财富管理定义成产品销售的时候，这件事情，现在回头看，其实是对的，因为它在过去十几年里面，每一波都有很好的机会，都能够给客户创造比较好的财富价值。

　　2007年基金卖的比较好，2008年，私募基金表现好一点，阳光私募就开始起来了，到了2009年，因为很多的房地产投资起来，所以说很多信托业务一起来，私人银行客户很快就增长起来了。到2012年，安邦、华夏这些投资性理财产品就起来了，所以很快保险业务起来了，到2014年，银行理财起来了，大概整个行业从10万亿到了30万亿，大概用了三年的时间。到2015年，公募基金也有很好的经济效益。回顾以上历程，是表明财富管理的确是不断给客户创造了收益，也创造了很大的价值。

　　所以说财富管理这件事情，必须得把它的定义打开，重新给它宽泛化，重新去看它，所以我理解就是在这个时候，才开始思考一个问题，就是我们再去强烈的或者强有力的推动产品销售，推动中间业务收入的时候，其实产生了一个很不好的副作用，就是销售人员有客户经理，他们也觉得自己做这件事情，职业道德感和体验感不够好，客户也有点被强买强卖、不断骚扰的过程。所以，这时候你才会重新去想，到底在我们的商业结构里面要解决什么样的问题。

　　在银行转型的时候，中间业务收入占整个总数的比重大概5%左右，到现在比例也就是8%、9%，也没有突破那么大，因为其他业务也在增长。所以绝对的看，财富管理成本收入很高，相对占比来看并不突出，产生最大的收入的还是来自于存款、还是来自于贷款、还是来自于信用卡这些业务，它的量级更大，稳定性更高。基于这些比较，我们要思考的，就是财富管理在商业领域到底要充当一个什么样的角色？所以最后我们理解财富管理，它可能重塑的不一定是你的盈利模式，它重塑的实际上是你的客户关系。

　　当你原来跟客户发生关系的时候，是通过单一的产品，当你通过单一产品到多个产品，单一服务到多个服务，产品销售到客户规划的时候，其实你跟客户的获取和经营的关系就发生变化了，所以财富管理，其实它是客户服务的一个基本手段，是客户关系的一个基本载体，因为它就是客户需求的一个天然存在。本质上，如果你就沿着客户需求去做的话，这件事情可能质量不好，稳定度更高，所以我觉得财富管理，从商业上来看并没有产生那么巨大的重复率，但它重复了很好的客户关系，这个客户因为财富管理进入你的体系，形成了一个资场景，然后他就会在其他业务上不断的衍生出来，所以我想这件事情，行业的同仁，应该看的都很清楚，所以其实你重点部分，财富管理可以是获客手段，也可以是经营手段，如果纯粹把它理解成是存量客户的经营手段和变现手段的话，其实它不够全面，它本身就是我们获取客户、产生关系的手段，产生关系之后，应该是用多元化的其他的业务来产生更好的收入，可能更恰当一些。

　　所以，到了后期招商银行考核的时候，就从AUM到MAU这个概念，开始定义客户关系，他对于财富管理的考核评价，早就已经不再考核产品销售量了。大概2012年开始，产品销售量这个概念不再考核了，当时我在管财富管理的时候，我就没有一个保险基金，都没有这些任务的权限都没有，我不能下这些任务，也没有这些任务的指标，只能够下的是AUM或者MAU，这些维度不断的往下降，最后就变成了考核客户关系的经营指标，然后客户关系你非得要活跃度来定义，因为满意度不可以，活跃度相对好量化一点,好考核一点，但本质考核的和定义的是客户关系。

　　证券公司财富管理起步的时间比其他金融行业要晚一点，看到的历史就会多一些，可借鉴就会多一些，如何来衡量财富管理？财富管理整体结构里面扮演什么角色？

　　金融科技一直贯穿其中。我们较早花了比较多的精力在IT应用上，是用在了交付效率上，怎么样让我们的销售效率更高，怎么样让我们的销售量更大，怎么样让我们的客户能够快速的接触到我们的产品。但在2015、2016年之后，才开始把科技应用放到客户体验上去，交付效率实际上就是销售控制的东西，比较弱小，更多的关注客户体验，所以这是在科技应用上有很大的变化，这也就是为什么后来要做智能投顾。

　　财富管理发展到今天，其实应该变成一个很小的子场景，这个场景就应该融入到整个的综合的生态里面去，然后，传达给用户，最后这些用户变成我们的客户，它可能更有效。

　　所以我来到证券公司这个行当，又要重新做财富管理。我的想法，应该重新把这个定义内涵改变一下，然后它才会让我们后面很多行动可能更有效一些，才会作为一个后发的行业的参与者，才能有机会参与到更大的创造客户的价值，那么自身的商业上，它也不会带偏。